Prozessoptimierung

WAS IST EIN PROZESS?

Grundsätzlich versteht man unter einem Prozess einen Ablauf, eine standardisierte Abfolge von Tätigkeiten mit definierten Schnittstellen. Ein Prozess wird durch einen Auslöser ausgelöst (zufällig oder regelmäßig- systematisch), hat einen oder mehrere Inputs von Prozess- Lieferanten und erzeugt einen oder mehrere Outputs für Prozess- Kunden. Inputs kommen von Prozess- Lieferanten (externer Lieferant oder vorgelagerte Stufe) und Outputs gehen an Prozess- Kunden (externer Kunde oder nachgelagerte Stufe).

STRUKTUR UND GLIEDERUNG DER PROZESS

Sinnvoll ist es, die Leistungserstellung in direkt wertschöpfende Prozesse(Verkauf, Auftragsverwaltung, Produktion, Service; oft auch als Hauptprozesse bezeichnet) und indirekt wertschöpfende Prozesse (EDV, Dokumentenlenkung, Personalwesen, Instandhaltung etc.; oft auch als unterstützende Prozesse oder Supportprozesse bezeichnet, da sie der Aufrechterhaltung der Hauptprozesse dienen) zu untergliedern. Managementprozessesind indirekt wertschöpfenden Prozesse.

Prozesse können je nach Erfordernis in unterschiedliche Teilprozesse (oft auch Unterprozesse genannt) untergliedert sein (z.B. bei verschiedenen Abläufen). Ein Teilprozess stellt eine detailliertere Betrachtung eines Schrittes des übergeordneten Prozesses dar.

Tipp: wenn bei der Definition von Prozessen Schwierigkeiten auftreten, da unterschiedliche Abläufe nicht über einen Kamm geschoren werden können, handelt es sich um Prozessvarianten, die getrennt nebeneinander bestehen sollten. Beispiel: ein Elektroinstallationsunternehmen legt sowohl Angeboten für Objektausstattungen, aber er betreibt auch einen Störungsdienst. Bei diesen Fällen handelt es sich um unterschiedliche Prozesse im Auftragseingang.

Die Prozesse stehen in Wechselwirkungzueinander, sie haben Schnittstellen zu vorgelagerten und nachgelagerten Prozessen. Die Struktur der Prozesse sollte so gestaltet sein, dass ein Ablauf im Unternehmen nur an einer einzigen Stelle dargestellt ist, also ohne Doppelbeschreibungen.

Zur Klarheit und Verständlichkeit empfiehlt es sich, die Prozessbeschreibungen einfach und schlank zu halten und detaillierte Beschreibungen in eigene, untergeordnete Darstellungen von Teilprozessen auszulagern. Damit bleibt der Blick für das Ganze erhalten.

Zunächst werden Prozesse in einer Grobdarstellung aufgezeichnet, entweder im Computer oder mit großen Post-It Notizzetteln, die man beschriftet (jeweils nur mit einem Schritt) und nacheinander auf ein Packpapier oder Flip- Chart- Papier heftet.

PROZESSMANAGEMENT

Unter Prozessmanagement versteht man die Aufgabe, Prozesse aktiv zu gestalten und zu verbessern.

Prozesse haben aber auch Wechselwirkungen auf andere Prozesse. Daher werden nicht nur einzelne Prozesse, sondern die Auswirkung von Maßnahmen auf die gesamte Prozesskette betrachtet.

Nachdem die Prozesse zunächst aufgezeichnet sind, erfolgen nun einige Schritte:

Definition eines Prozessverantwortlichen

Prozesse sind nicht immer mit Abteilungen ident. So beginnt der Prozess der Beschaffung mit der Bedarfsermittlung und endet oft mit der Einlagerung nach Wareneingang (oder mit der Verbuchung der bezahlten Rechnung, je nachdem wo man die Schnittstelle zum nachgelagerten Prozess setzt). Daher ist es erforderlich, die Verantwortungen klar und über die Abteilungsgrenzen hinweg zu definieren.

Damit der Prozess reibungslos gemanagt werden kann, ist es sinnvoll, einen Prozessverantwortlichen zu definieren. Dieser sollte sich vor allem durch fachliche Kompetenz als auch durch Sozialkompetenz auszeichnen und Interesse an einem zufriedenstellenden Output haben.

Seine Aufgaben bestehen in der laufenden Betreuung und Verbesserung des Prozesses, er sollte die Anforderungen der Prozess- Kunden kennen, Probleme lösen und Kennzahlen ermitteln.

KLÄRUNG VON ZUSTÄNDIKGEITEN UND VERANTWORTUNGEN

Wo es sinnvoll ist, abzugrenzen, sollten Funktionsträger definiert werden, die befugt sind, die einzelnen Schritte im Prozess durchzuführen bzw. Entscheidungen zu treffen. Dies kann in der Beschreibung bzw. Darstellung selbst erfolgen, etwa in Form von Spalten neben einem Flow Chart.

Abstimmung der Prozesse mit der Unternehmensstrategie

“Structure follows strategy” wissen wir aus der Management- Literatur. Also hängt auch die Struktur der Prozesse von den Zielen und von der Unternehmensstrategie ab. Daher ist es erforderlich, im Groben Klarheit über Ziele und Strategie zu erlangen, sonst optimiert man den Weg zum falschen Ziel.

Das erinnert an den Fahrgast, der ein Taxi besteigt. Als der Chauffeur fragt, wohin er möchte, meint er “Weiß ich nicht, aber fahren Sie schnell, dann sind wir früher dort.”

In unserer Beratungspraxis erleben wir oft, dass ein Unternehmen meint, es müsse erst eine EDV einführen, und als nächstes werde dann ISO 9000 in Angriff genommen. Was geschieht da allerdings? Oft ist die Strategie unklar und die Prozesse sind gewachsen. Auf dieser Basis wird dann die EDV eingeführt. Will man später die Prozesse verbessern, ist man die nächsten Jahre an die Abläufe in der EDV gebunden.

Wir überprüfen einzeln, in welchen wesentlichen strategischen Geschäftsfeldern wir tätig sind, und ob wir hierfür geeignete Prozesse (definiert) haben.

Für die einzelnen strategischen Geschäftsfelder bestehen verschiedene Schlüssel- Erfolgsfaktoren (KSF = Key Success Factor), das sind Faktoren, die ausschlaggebend für den geschäftlichen Erfolg sind.

Beispiele kommen aus den Bereichen: Kundengewinnung (Image, Vertrieb, Marketing, Standort), Sortiment (Sortimentsprofil, bestimmte Exklusivvertretungen), Kundenbindung (Kundenstock, Umstiegsbarrieren technischer, wirtschaflicher oder psychologischer Art), Qualifikation der Mitarbeiter, Informationswesen, Einkauf, Leistungserstellung (Kostenstruktur, Flexibilität), Logistik und anderen.

Wir erstellen nun für jedes strategische Geschäftsfeld eine Tabelle, in die wir die Schlüssel- Erfolgsfaktoren (KSF) sowie die einzelnen Prozesse eintragen, die Auswirkung des Prozesses auf den kritischen Erfolgsfaktor bewerten (0, 1= gering, 2= mittel, 3= hoch), und die Ergebnisse betrachten. Beispiel:

Wir erkennen dabei sowohl die Bedeutung der Prozesse als auch zum Beispiel, dass der Schlüssel- Erfolgsfaktor KSF 3 durch keinen Prozess unterstützt wird (vielleicht existiert bereits ein Prozess und wurde nur vergessen zu definieren) oder dass der Prozess 2 keinen KSF unterstützt (kann man ihn weglassen?).

Kritische Prozesse: abhängig vom Risiko

Bei Prozessen mit hohem Risiko handelt es sich um kritische Prozesse (es gibt auch kritische Teilprozesse): damit hier nichts schief geht, ist ein hohes Maß an Vorgaben und genaue Kontrolle erforderlich. Hier gilt es also, die Prozessbeschreibungen mehr detailliert zu verfassen als üblich.

Prüfschritte in die Abläufe integrieren

Da es sich bei Prozessen um Abläufe handelt, ist es sinnvoll, Prüfschritte als Teil des Ablaufs zu definieren, notfalls mit Verweis auf eine detaillierte Prüfanweisung. Prüfpläne, die bei der Definition nicht in die Abläufe integriert sind, werden nur selten eingehalten.

Stiefkind Managementprozesse

Gerade bei Managementprozessen handelt es sich um kritische Prozesse, etwa beim Festlegen der Leistungspalette, bei der Definition des Preisniveaus, bei der Erstellung des Anforderungsprofils an Mitarbeiter und bei der regelmäßigen Betrachtung der Ergebnisse des Rechnungswesens.

Großunternehmen haben für diese Aufgaben Spezialisten im eigenen Haus, bei Klein- und Mittelbetrieben übernimmt diese Aufgaben die Geschäftsleitung. Diese ist jedoch oft so tief in das Alltagsgeschäft involviert, dass keine Zeit für das eigentliche Managen bleibt. Die Situation erinnert an den Holzarbeiter, der Tag und Nacht sägt. Als seine Säge stumpf geworden ist, sägt er noch länger, und so hat er noch weniger Zeit, die Säge zu schleifen.

Durch das Festlegen von Prozessen und quartalsweisen Sitzungen kann ein Mindestmaß an Steuerung für das Unternehmen gewährleistet werden. Hier sorgt die Einbindung eines externen Beraters dafür, dass die Sitzungen tatsächlich stattfinden und strukturiert ablaufen.

Es ist ähnlich wie in der Schule: viele Kinder, die Nachhilfeunterricht nehmen, brauchen keine inhaltliche Unterstützung, sondern eine Lernaufsicht.

Weiters ist es sinnvoll, zunächst Zeit in die Beschreibung der Prozesse sowie in Schulung und Qualifizierung der Mitarbeiter zu investieren, da man anschließend Tätigkeiten delegieren kann.

Wer ist der Kunde?

Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, wer eigentlich unser Kunde ist und wer dort wirklich die Kaufentscheidungen trifft. Den Endkunden interessieren Produkteigenschaften, Anwendung, Preis und Service, den Händler interessiert die Verkäuflichkeit, die Qualität (keine Reklamationen) und die Spanne. Oft gibt es noch weitere Entscheider.

Die Einsicht, wer der primäre Kunde ist, hilft dabei, die richtigen Anforderungen an unsere Leistungen zu definieren. Hilfreich sind folgende Definitionen:

Primär ist Kunde, wer die Rechnung zahlt?

Oder:

Primär ist Kunde, wer einen Folgeauftrag tätigt, veranlasst oder unterstützt?

Richtig: der Empfängerder Ware oder Dienstleistung ist in vielen Fällen nicht der primäre Kunde, das können wir mit Beispielen aus dem Alltag erläutern:

Im Gesundheitsbereich ist der zuweisende Arzt der eigentliche Kunde, dann die Krankenkasse, die zahlt. Und die Patienten?

Für die Beförderung von Touristen, die in einem Hotel wohnen, ist der Portier der eigentliche Kunde, denn er bestellt das Taxi und wählt das Unternehmen aus

In Holland brachte eine Firma ein neues Abflussrohr auf den Markt, das kein Kiesbett benötigte, länger hielt und billiger war. Es konnte nicht verkauft werden, da die Baufirmen es nicht ihren Kunden anbieten wollten: sie befürchteten geringere Aufträge (kein Kiesbett verlegen), weniger Folgegeschäft (wegen der Haltbarkeit) und geringere Spannen (in % vom Preis).

KUNDENZUFRIEDENHEIT

Kundenzufriedenheit hat Auswirkungen auf die Kundenbindung durch Wiederkäufe, Zusatzkäufe, Preisakzeptanz und Empfehlungen (Anmerkung: Kundenbindung ist durch den Aufbau technischer und psychologischer Bindungen bzw. Umstiegsbarrieren möglich). Oft sinken bei Folgeaufträgen nicht nur die Auftragsgewinnungskosten, sondern auch die Transaktionskosten.

Zufriedenheit entsteht dann, wenn das Erlebnis des Kunden den Erwartungen entspricht. Sowohl beim Erlebnis als auch bei den Erwartungen handelt es sich um subjektive, psychologische Faktoren. Wir alle kennen aufgebrachte Kunden, bei denen im Falle einer Reklamation auch noch psychologische Faktoren wie Ängste, Gefühle der Hilflosigkeit oder der Eindruck, bewusst hereingelegt worden zu sein, eine Rolle spielen.

Umgekehrt wird das Besondere schnell zur Routine. Wer versucht, seine Kunden mit einer Überraschung (Zusatzleistungen) zu begeistern, setzt damit oft einen Standard. Er erhöht die Erwartungen des Kunden, dieser ist dann beim nächsten Kauf enttäuscht, wenn er nicht wieder Zusatzleistungen erhält.

Besser ist es, das Erwartete permanent so gut zu leisten, dass der Kunde allein deshalb zufrieden ist.

Bei allem Streben nach Kundenzufriedenheit sind die wirtschaftlichen Auswirkungen ebenso zu berücksichtigen wie das Kundenpotential (zukünftige Auftragsvergaben im relevanten Bereich), das Empfehlungspotential (Zugang des Kunden zu Entscheidungsträgern, Image als Empfehlungsgeber) und das bisherige Verhalten des Kunden: wie war sein bisheriges Zahlungsverhalten? Wie oft hat er bisher reklamiert? Waren die Reklamationen berechtigt? Nutzte er entgegenkommendes Verhalten aus?

Abstimmung der Prozesse mit Anforderungen der Kunden

Die Erfordernisse der Kunden können wir am besten dadurch ermitteln, dass wir uns überlegen, warum die Kunden bei uns kaufen. Dabei kann es sich durchaus auch um Routine oder Bequemlichkeit handeln. Dort jedoch, wo Zuverlässigkeit, Produktqualität (Funktionsfähigkeit), Flexibilität oder Schnelligkeit sicherzustellen ist, sollten die Prozesse in der Lage sein, dies zu gewährleisten.

Wieder können wir uns anhand einer Tabelle überlegen, wie weit die einzelnen Prozesse in der Lage sind, die wesentlichen Anforderungen der Kunden zu erfüllen.

AF … Anfordernung

Das gleiche gilt für interne Kunden, das sind Empfänger interner Leistungen oder Personen, die nachgelagerte Prozesse bzw. Teilprozesse bearbeiten.

Außerdem bestehen noch andere Interessensträger (Stakeholder), etwa Personen im Umkreis des Endverbrauchers, Mitarbeiter, Lieferanten oder Behörden. Andere oder gegensätzliche Interessenslagen sind vom Prozessverantwortlichen zu berücksichtigen.

Manchmal erbringen Unternehmen Leistungen, die niemand fordert, teilweise Blindleistungen aus Perfektionismus, teilweise werden die Anforderungen falsch definiert. Mehr vom Falschen ist die Devise. Was hilft es einem Anleger, dessen Portfolio 15% seines Werts verloren hat, wenn ihm der Bankangestellte, der ihn beraten hat, genaueste Aufstellungen liefert, warum es nicht funktioniert hat? Kunden fordern Ergebnisse, nicht Erklärungen.

Oft wird bereits im Verkauf das Ziel des Kunden nicht erkannt. Wer kennt nicht die Geschichte vom Autoverkäufer, der zum Kunden meint: “Nehmen Sie diesen Sportwagen mit 200 PS . Wenn Sie damit jetzt um eins in Wien wegfahren, sind Sie um zwei in Brünn.” Der Kunde wird unschlüssig, der Verkäufer drängt. Schließlich meint der Kunde: “Wissen Sie, den Sportwagen möchte ich kaufen, das Geld hab ich auch– nur sagen Sie mir bitte, was mach ich heute um zwei in Brünn?”

Analyse der Outputs

Wie schon oben erwähnt, hat jeder Prozess eine oder mehrere Ergebnisse (Outputs). Dabei handelt es sich in der Regel um Produkte oder Daten (Informationen). Jeder Output hat einen Empfänger, einen externen oder internen Kunden. Diese Empfänger haben bestimmte Anforderungen.

Wir nehmen nun die Prozessdarstellungen zur Hand (siehe oben) und führen eine Beobachtung und/ oder Tätigkeitsanalyse durch. Dabei werden die einzelnen Prozess- Schritte erhoben und detailliert als Teilprozesse dargestellt (Methode wie oben: Aufzeichnung per Computer- samt Illustrationsmöglichkeiten mithilfe von eingescannten Bildern aus einer Digitalkamera- oder Post- It). Diese Darstellung wird auch für die weiteren Schritte zur Verbesserung der Prozesse benötigt (siehe unten).

Nun wird analysiert, wer die einzelnen Empfänger sind und wozu die Empfänger die einzelnen Ergebnisse benötigen. Dabei werden folgende Fragen gestellt:

Welchem Zweck dient diese Tätigkeit?

Was würde passieren, wenn sie nicht durchgeführt wird?

Was ist der einfachste Weg, diesen Zweck zu erreichen?

Welche Fehler passieren üblicherweise, warum, und wie können wir sie vermeiden?

Einige Leistungen sind Nutzleistungen, sie bringen den erwarteten Nutzen (z.B. Verkauf, Produktion, Montage). Andere sind Stützleistungen, die erforderlich sind, um Nutzleistungen erbringen zu können (z.B. Einkauf, EDV).

Dabei stellen wir auch die Frage, was passieren würde, wenn der Empfänger diesen Output nicht mehr erhält. Ändert sich nichts, handelt es sich oft um eine sogenannte Blindleistung, die erzeugt, aber nicht verwendet wird. Hier kann man entweder den Prozess umgestalten (anderer Empfänger) oder den Output streichen. Beispiele sind oft im Verwaltungsbereich zu finden: Aufstellungen, zusätzliche Kopien oder nicht benötigte Felder auf Formularen; oder aber im Produktionsbereich durch Überproduktionen.

In diesem Zusammenhang entsteht in einigen Fällen eine Diskussion über die Sinnhaftigkeit von Kontrollschritten. Der Wert einer derartigen Maßnahme richtet sich also nicht bloß nach der Anzahl der Fehler, die bei der Kontrolle aufgedeckt werden, sondern auch nach der psychologischen Wirkung, die das Wissen um eine Kontrolle auf die vorgelagerte Stufe ausübt. So sorgt das Wissen, das eine Kontrolle stattfindet, für erhöhte Sorgfalt. Umgekehrt wird diese Wirkung abgeschwächt, wenn inkonsequentes Management vorliegt, beispielsweise wenn beim Auftauchen von Fehlern keine Maßnahmen gesetzt werden.

Teilweise werden die Outputs zwar benötigt, aber auf eine Art und Weise bzw. zu einem Zeitpunkt erhalten, der nicht mit dem Anforderungen der Prozesskundenübereinstimmt. Hier kann der Prozess umgestaltet werden, um ein brauchbares Ergebnis zu erhalten. Dabei ist darauf zu achten, dass teilweise Interessenskonflikte vorliegen, etwa wenn die Umgestaltung der Outputs für einen Bereich mehr Arbeit bedeutet. Solche Interessenskonflikte müssen konstruktiv diskutiert und einer klaren Regelung zugeführt werden (Achtung: die Vorgangsweise, nur zu moderieren und die Betroffenen miteinander diskutieren zu lassen, muss nicht zwangsläufig zum besten Ergebnis führen, da diese ihre individuellen Interessen vertreten und bei der Suche nach Lösungen meist den Weg des geringsten Widerstands wählen).

Ferner kommt es zu Fehlleistungen, die Material und Arbeitszeit kosten, Mitarbeiter demotivieren oder Kunden dem Mitbewerb in die Arme treiben. Oft bestehen an bestimmten Stellen der Prozesse typische Fehlerquellen, die leicht durch geeignete Maßnahmen beseitigt werden können.

Tipp: manchmal hat es sich als sinnvoll erwiesen, bei den einzelnen Prozess- Schritten nachzusehen, wo ein Kundenkontakt besteht und Wege zu finden, dort Zusatzaufträge zu erlangen.

ANALYSE DER EDV-PROGRAM

Da die Software in vielen Unternehmen Prozesse abbildet, ist eine Analyse sinnvoll.

Oft kann die EDV wesentlich mehr und wird nicht optimal genutzt. Beispielsweise kommt es zu Doppelerfassungen oder es besteht kein einheitliches System zum Speichern von Dateien. Vielfach sind verbesserte Prozesse mit der vorhandenen Software durchführbar oder diese ist nur geringfügig zu adaptieren.

Kunden- und Lieferantendaten sowie Interessenten sind oft mehrfach angelegt, mit allen Auswirkungen auf Statistiken, Bonitätsbewertung sowie erhöhte Marketingaufwendungen durch Mehrfachzusendungen von Mailings. Diese doppelten Datensätze können einfach erkannt und entfernt werden, wenn man die Stammdaten nach Adressen oder Telefonnummern sortiert.

Analyse der Schnittstellen

Hilfreich ist es, Vertretern verschiedener Abteilungen zu befragen: wie geht es euch in der Zusammenarbeit mit den einzelnen anderen Abteilungen? Die Ergebnisse werden in die folgende Tabelle eingetragen.

Beispiel: Der Verkauf kommt mit der Technik sehr gut aus, da die Techniker fast jedes Problem lösen können. Umgekehrt haben die Techniker mit dem Verkauf ihre Probleme, weil z.B. immer wieder Dinge zugesagt werden, die technische Probleme verursachen.

Wenn die Schnittstellen bewertet werden, sollten die Ursachen geklärt und Maßnahmen zur Verbesserung getroffen werden.

Allerdings gibt es auch Fälle unterschiedlicher Interessenslagen, die man nicht ohne weiteres lösen kann. So ist es für den Vertrieb beispielsweise vorteilhaft, wenn ein großes Lager und ein breites Sortiment eine große Lieferbereitschaft gewährleisten, während der Lagerleiter Vorgaben für einen maximalen Lagerstand und eine maximale Artikelzahl zu erfüllen hat. Solche Gegensätze bestehen in jeder Organisation und gehören zum Geschäftsleben.

Reduzierung von Komplexität

Komplexität ist in den meisten Fällen der größte Kostentreiber. Das betrifft in erster Linie Sortimentsvielfalt, Vielfalt der Abläufe und Kundenvielfalt (insbesondere Kleinaufträge).

Wir kennen das Prinzip von einem Tischtennis- Tournier: bei zwei Spielern benötigen wir ein Spiel, bei drei Spielern drei, bei vier Spielern bereits sechs.

Die Komplexität wirkt sich auf die Gemeinkosten aus, auch auf die Fehlerquoten. Daher gilt es, Komplexität zu reduzieren, Abläufe zu vereinfachen, weniger Prozess- Schritte und weniger Schnittstellen vorzusehen.

Bei einzelnen Aufgaben können wir nach üblichem Muster einzelne Tätigkeiten optimieren, Kontrolle verschärfen und EDV- Insellösungen einführen. Wir können aber auch:

BERECHNUNG DER PRODUKTIVITÄT

In einigen Fällen, vor allem bei serienmäßigen Abläufen (Produktion, aber auch Verkauf und Auftragsabwicklung, Buchhaltung etc.), ist es möglich, die Produktivität zu analysieren, und zwar nach folgendem Ablauf:

• Beobachtung einer einzelnen Tätigkeiten, Verbesserung der Handgriffe etc.
• Messung des Zeitbedarfs einer Einheit dieser Tätigkeiten sowie unterstützender Tätigkeiten wie Umrüsten, Waschen etc., Ermittlung der technischer Kapazitäten anhand der technischen
• Berechnung möglicher Zeiten anhand der Mengen, die in der letzten Periode produziert bzw. geleistet wurden (unter Berücksichtigung der unterstützenden Tätigkeiten)

Definition von Prozess- Kennzahlen

Zuletzt ist es Aufgabe des Prozessverantwortlichen, für seine Prozesse geeignete Kennzahlen zu definieren. Diese betreffen meist Output- Mengen, Fehlerquoten, Zeiten (Bearbeitungszeiten, Durchlaufzeiten) oder Kosten.

Achtung: Datenermittlung ist teuer, daher nur sinnvolle Kennzahlen ermitteln und diese wirklich nutzen, sonst handelt es sich um Blindleistungen. Auch kommt es manchmal billiger, bestimmte Daten nur in Ausnahmefällen aufzuzeichnen, beispielsweise bei einem Auftrag eines besonders kritischen Kunden.

Längerfristig hilft die Erhebung von Kennzahlen, Vergleiche mit anderen aufzustellen oder Trends zu erkennen. Dabei ist auf Ziel und kritische Werte zu achten.

Wir stellen uns die Fragen: wozu benötigen wir die Daten? Welche Maßnahmen werden ergriffen, wenn die Kennzahlen vom Sollwert abweichen?

Kennzahlen nützen zum Beispiel in der Auftragsgewinnung, wie folgendes Beispiel zeigt:

ein Unternehmen in der EDV- Branche litt unter Auftragsrückgang und meinte, dies läge eben am Markt. Eine Analyse der Kalender der Mitarbeiter im Vertrieb ergab allerdings, dass im vergangenen Jahr die Anzahl der Erstkontakte zu potentiellen Neukunden nur mehr halb so hoch war, wie ein Jahr davor. Hier hatte man nämlich wenig Aufträge und daher wurde fest akquiriert. Als dann genügend Interessenten da waren, wurden diese bearbeitet, durchaus mit Erfolg (damals war man auch vom Geschäftsvolumen überrascht und hatte verabsäumt, den Stab an Programmierern entsprechend aufzustocken). Da sich nun alle mit diesen Interessenten und Aufträgen befassten, ging die Neukunden- Akquisition zurück und bald sank die Anzahl von Interessenten ebenfalls. Mit der entsprechenden Zeitverzögerung kam es zum Umsatzrückgang.

In der Folge führte das Unternehmen Kennzahlen ein und misst monatlich für jeden Verkäufer sowie für das Unternehmen gesamt die Anzahl Erstkontakte, Präsentationen, Angebote und eingegangene Aufträge sowie die durchschnittlichen Umsätze und Deckungsbeiträge pro erhaltenem Auftrag. Somit kann es nun seine Ergebnisse stabilisieren und frühzeitig auf Marktveränderungen reagieren.

AUSWERTUNG UND ZIELPLANUNG

Anhand der bisherigen Analysen wird auf einfache Weise für jeden Prozess ein Profil erstellt:

UMSETZUNGSPLAN

Aufgrund der Selbstbewertung wird ein Umsetzungsplan entwickelt.

Oft werden dabei Tabellen erstellt, nach dem Motto “wer macht was bis wann”. Vielfach scheitert dann die Umsetzung, weil die benötigten Kapazitäten und mögliche Widerstände nicht berücksichtigt werden.

Daher empfehlen wir folgende Vorgangsweise:

• Erstellung einer Liste von Maßnahmen in Excel mit den Spalten
• Was ist zu tun?
• Welche Priorität hat es?
• Wie lange dauert es?
• Wer könnte es machen (3 Spalten nach Prioritäten)?
• Definition der verfügbaren Zeiten der genannten.
• Personen und Klärung: wer macht deren Alltagsgeschäft, wenn sie die Projektarbeit durchführen?
• Filtern der Maßnahmen nach Prioritäten, Zuordnung auf die einzelnen Personen nach verfügbaren Zeiten.
• Fertigstellen eines realistischen Zeitplans.
• Nachfassen durch die Geschäftsleitung auf Umsetzung und Wirksamkeit der Maßnahmen.

CHECKLISTE FÜR PROZESS- VERBESSERUNGEN

ACHTUNG: RECHNEN SIE MIT WIDERSTÄNDEN

Diese Checkliste beinhaltet eine Auflistung von Maßnahmen, die in bestimmten Unternehmen zu wirksamen Verbesserungen geführt haben. Bei der Überarbeitung von tatsächlichen Prozessen besteht der Nutzen darin, dass eine systematische Betrachtungsweise ermöglicht wird. Allerdings ist in jedem einzelnen Fall darüber zu urteilen, ob eine Maßnahme anwendbar ist bzw. welchen Nutzen sie im konkreten Fall tatsächlich bringen soll.

Leider sind Menschen und auch Manager nicht immer für Veränderungen offen und es besteht eine gewisse Gefahr, dass sich Personen überfordert fühlen. Dann bilden sich sogenannte „Blockaden“:

• Das geht nicht
• Das haben wir immer schon so gemacht (bzw: das macht man in unsererBranche eben so)
• Das haben wir schon einmal erfolglos versucht (unter welchen Bedingungen?)
• Die wichtige Person XY (z.B. der Chef) ist da sicher dagegen (ist er das wirklich)
• Da müßte man alles anders machen
• Das fordern unsere Kunden so (fordern sie es wirklich?) 

1. Komplexität und Aufwand reduzieren:

Geringere Komplexität bedeutet weniger Vorgänge, Arbeitsschritte, Kosten und Fehlermöglichkeiten. Bei der Reduzierung der Komplexität sind durch den Markt Grenzen gesetzt, da die Kunden in ihrer subjektiven Wahrnehmung individuelle Produkte erwerben bzw. bei Dienstleistungen individuell betreut werden wollen.

Man kann (siehe auch Tabelle weiter oben):

• Aufgaben vereinfachen
• Aufgabenumfang reduzieren?
• Einzelne Aufgaben fallen lassen?
• Aufgaben durch andere (einfachere) ersetzen?
• Aufgaben weniger häufig durchführen (z.B. größere Intervalle)?
• Aufgaben zeitlich verschieben?
• Perfektion abbauen?
• Weniger Personen an einem Prozess beteiligen?
• Anzahl der Schritte in einem Prozess reduzieren, mehrere Schritte zusammenfassen?
• Formulare vereinfachen, zusammenfassen, Felder weglassen, deutliche Anweisungen, weniger Exemplare?

Ferner reduziert die Komplexität:

• Geringere Anzahl von Lieferanten
• Geringere Anzahl von Kunden (besonders Kleinkunden beachten)
• Geringere Anzahl Aufträge (Kunden „erziehen“)
• Geringere Anzahl Bestellungen (Sammelbestellungen)
• Vorgaben für die Reduzierung der Teilevielfalt (z.B. Einkauf, Entwicklung)

2. Verkürzung der Durchlaufzeiten:

Eine Verkürzung der Durchlaufzeiten von Aufträgen bringt nicht nur Vorteile im Marketing (leichtere Verkäuflichkeit von Produkten und Dienstleistungen mit kurzer Lieferzeit), sondern verringert auch die Komplexität (es laufen ja dann weniger offene Aufträge gleichzeitig im Unternehmen) und die Wahrscheinlichkeit von Fehlern.

Verringerung der „Stehzeiten“: wie hoch ist die tatsächliche Bearbeitungszeit eines Auftrags im Verhältnis zur Durchlaufzeit? Wo wartet der Auftrag auf den nächsten Schritt? Wie kann man das verbessern?

• Verringerung der Anzahl Prozess- Schritte
• Paralleles Abarbeiten statt nacheinander
• Integrierte, automatische Prüfschritte
• Vermeidung von Stillstandszeiten aufgrund von:

• Maschinenschäden
• Umrüstungen, Wartungsarbeiten
• fehlenden Teilen
• erforderlichen Rückfragen statt raschen Entscheidungen vor Ort
• Doppel- und Nacharbeiten

• Bei indirektem Vertrieb: Einbeziehung der Händler (Verringerung der Gesamtdurchlaufzeit)

3. Sortimentsgestaltung von Produkten (analog Dienstleistungen):

• Sortimentsprofil (im Kopf der Kunden) beachten: wer sind wir eigentlich ??? Überflüssiges ausmisten.
• Sortimente zum Ausgleich von Auftragsschwankungen (mit längerfristigen Lieferzeiten oder mit anderen saisonalen Schwerpunkten).
• Vertraglich vereinbarte Service- und Wartungsarbeiten können in auftragsschwächere Zeiten verlegt werden (auch durch vertragliche Vereinbarung für die Durchführung der Tätigkeiten innerhalb einer breiteren Periode statt zu einem genau definierten Zeitpunkt, wo dies vom Kunden her möglich ist)
• Standardisierung
• Baugruppen und Module
• Paketlösungen (=standardisierte Zusammenstellung aus verschiedenen Modulen) für verschiedene Problembereiche oder Zielgruppen statt vollkommen freie Kombination von Modulen vereinfacht die Abläufe. Noch besser erwiesen sich Pakete mit standardisierten Schnittstellen und Aufrüstbarkeit für den Kunden (z.B. in der Automobilindustrie werden einige wenige Modelle angeboten, der Kunde kann jedoch durch die Definition der Endfertigung (Farbe, elektrische Fenster…) Individualität erleben). Ein derartiges System ermöglicht Serienfertigung der Pakete und gleichzeitig die Berücksichtigung des Bedürfnisses der Kunden nach Individualität.
• Früherkennung von „Exoten“ im Marketing sowie Unterstützung der Standardprodukte durch Marketing und Vertrieb. Insbesondere eine geschickte Preispolitik kann bewirken, dass Exoten zwar angeboten werden (Kunde empfindet Individualität), letztlich aber kaum Kunden die Exoten kaufen und wenn doch, dann zu kostendeckenden Preisen.
• Eliminierung veralteter und ertragsschwacher Produkte.

4. Produktion (Prinzipien gelten auch für Dienstleistungen):

• Objektorientierung statt Verrichtungsorientierung: z.B. im Maschinenbau besteht bei Verrichtungsorientierung (Anordnung nach dem Fließbandprinzip) hoher Koordinationsaufwand, wenn jedes Stück an die nächste Stelle weitergeleitet werden muss. Demgegenüber bleibt das Werkstück bei Objektorientierung an seinem Platz und wird (meist von einem Team) komplett zusammengebaut. Nachteil der Objektorientierung besteht in höheren Investitionen (man braucht auf jedem Standplatz fast alle Maschinen) sowie höhere Qualifikationserfordernisse an das Personal, das alle Schritte beherrschen muss.
• Paralleles Abarbeiten statt nacheinander
• Fertigungstiefe verringern (Zukaufen statt selbst produzieren)
• Technische Änderungen von Produkten (oder Dienstleistungen) können andere Fertigungsabläufe möglich machen
• Änderung des Fertigungslayouts (z.B. Anordnung der Maschinen) zur Verringerung der Transportwege und Transportzeiten.
• Kleinlager am Arbeitsplatz für standardmäßig benötigte Teile
• Andere (größere) Losgrößen und seltenere Losfertigung
• Reduzierung des Ausschusses (systematischer Ausschuss oder aufgrund von Fehlern)

5. Controlling, Logistik, Informationen

• EDV- Verfolgung des Status
• Wegeplanung am Transport
• Planung von Wartungen (in ruhigeren Zeiten)

6. Übernahme von Verantwortung

Wenn Personen nicht Verantwortung übernehmen möchten, wird nach oben (Rück-) delegiert (sogenannter „Kamineffekt“). Damit sinnvoll delegiert werden kann, sind folgende Schritte erforderlich:

• Definition von Standard- Entscheidungssituationen und Richtlinien für die Entscheidungen.
• Standardisierung, Schulung (man kann nur delegieren, was jemand beherrscht)
• Wenn Mitarbeiter mit Problemen kommen:„Was schlagen Sie vor“?
• Laufende Weiterentwicklung der Mitarbeiter Hand in Hand mit Übertragung zusätzlicher Aufgaben.